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多元化集团快速推动ERP上线的组织和运作问题探讨

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coolfire
多元化集团快速推动ERP上线的组织和运作问题探讨

一. 项目概况

某集团为以基础产品为主、单件产品附加值低的企业,该公司有几十家厂家散布各地,各厂家管理水平、经营水平、盈利状况参差。集团管理层次较复杂,经营行业差异较大,各分厂电脑使用水平差异较大,多数生产厂家没有专职的信息系统管理人员。集团希望以自身信息人员为中心,以较快的速度在可以导入的分厂导入同一套ERP系统,以ERP的“信息集成”及“流程整合”为企业信息化的第一个阶段。本文仅从ERP推动的组织及运作方式作一定的探讨。

二. ERP导入的组织方式

A. 建立以高层管理人员为主的ERP推动工作监管小组
大家都说ERP是一把手工程,对于多元化、事业部制、内部管理层级复杂的集团型企业,真正的要哪个非信息中心主要领导来主导各分厂的ERP工作,是有难度的。为保证ERP推动中的经理管理需求拉动的趋式,该公司以公司集团领导、信息中心主管、事业部领导为主成立整个公司的信息化推动监管小组,规划和主导整个集团的信息化工作。对于某个分厂的ERP项目监管,形成以信息中心主管、事业部主管、集团职能部门(如会计)主管组成的项目监管小组。
因各分厂分布较散,电脑化水平参差,故设定以分厂系统管理员为核心的信息化基层推导系统,根据各厂的实际情况,也有某片区几个厂共同设定一个系统管理员的运作方式。而以信息中心的ERP推导小组的ERP项目经理为主成立各分厂的ERP项目推行实施小组。
B. 调整信息中心ERP工作的运作架构以适应工作需求
信息中心ERP推动人员以项目、职能、ERP功能模组的三线索进作人员的组织。首先以信息中心ERP推动人员为项目经理(设定正副以便工作协调)、分厂系统管理员为核心的项目推动小组;其次以项目组织、编码与基础资料、项目培训、系统运作维护为职能,指定专人(超越项目管理分组)进行负责组织主导,大家共同承担职能需求的工作,对于ERP中各功能模组的运作,信息中心也根据各人的兴趣能力指定人员为主导对功能模组进行技术上的研究。
对于硬件系统、网络的规划、建设及维护,另外组织人员展开工作。
信息中心建立自身的信息情报体系。对于各ERP实施项目中的各种资料,进行分类整理规档,建立基本资料、ERP实施过程、维护过程、运作数据等为主的书面资料和(或)电子档资料系统。

三.ERP运作的导入方式
A.建立ERP推动项目工作的运作模板
还企业资源计划本身,仍然是一个管理问题,既使不运作任何一套ERP,企业管理者对企业运作中的人、财、物、信息资源仍在时刻进行配置中。故争取管理者对ERP的认识是项目运作的关键,而运用ERP软件系统与以前管理者进行资源配置过程的差异,关键在于以标准性和数据集成的手段,从而提高决策的正确程度及速度的问题。那么,在要求企业运作标准化之前,先要求同行业企业ERP推动工作的标准化,以达到“快速扩张”的目的。
首先、将ERP推动过程进行标准化。该信息中心将ERP推动过程分为可行性研究、硬件系统环境建设、作业流程重组研讨、系统培训、数据准备与上线、项目检核及后续维护六个阶段。对每个工作阶段设定工作目标,工作结果要求,工作方法说明等;
其次、各阶段工作中的各种表单格式的规范化及工作内容的规范化。如调研部分,对调研内容、过程、结果进行标准化;如培训,进行培训资料、考核的标准化。对于表单格式及内容,工作方式及内容,以专业咨询公司的高度进行设计,力求标准、严密。
第三、对于运作内容,进行求同存异或差异化处理。不管是基础资料,还是作业流程,各分厂因其实际情况都有较多差异。对差异的处理地工作模板运作实施的拦路虎。第一要迅速找理差异点;其次进行差异原因与影响分析,再作对策与调整。
B.系统运作的人员能力组织
在ERP运作过程中,人员问题一直是个十分头痛的问题,高中层人员调动不易,让其配合难;操作人员流动性强,培训烦不胜烦,培训作为摆一副“努力学习”面孔的大部分职员来说,是非大声疾呼不可的,又好玩又可推脱责任。但培训组织是劳心劳力不讨好也不见成效的事,你看广大学员上课时聊天打瞌睡,讲课人员唾沫横飞不知所云或曲高和没有。本人上培训课程时有70%的课程90%的时间在神游万里或自行其事。
对于人员能力,关键在于培训学员的自学能力及维持一个较利于学习的环境。培训学员的自习能力,主要培训学员的发现问题的敏锐性、工具使用能力、学习资源调整能力。建立和维持有利的学习环境,在于培训资料、使用经验的公开性和系统性。
作为集团的信息中心来讲,在ERP项目中维持了两个层次的培训的组织与监控:一是集团信息对系统管理员的培训及ERP项目中的培训;二是系统管理员对各分厂的使用人员的培训。在ERP项目培训的组织和监控的时限不仅要包括系统上线以前,在系统上线后针对使用人员流动或使用能力提高的培训也要跟上。
C. 推动各分厂ERP快速上线的组织。
在执行一个ERP模板性项目以完成推动工作标准化建设以后,就开始策划各分厂ERP快速上线的工作。以两个ERP项目组来核算,单项目两个月导入时间,一个月的检核时间;每个项目组同时推动2至3个项目(需视各分厂信息系统管理人员能力)核算,一年推动16个分厂或24个分厂的ERP项目。(哈哈,不知道与同行比算多或算少?有点象是数字游戏,有什么不能的?)
将ERP项目推动的过程时点进行时点分解,可行性研究、硬件系统环境建设与电脑操作培训是可以并行,数据准备与培训可以并行,如算上两个项目前后时间勾稽上的交互运作,也还有时间运筹空间;
将ERP项目推动的工作进行信息中心、信息系统管理员、操作用户分解,对培训内容中可将电脑操作与流程整合方面进行拆分成不同的执行层级;对静态的基本数据与动态的上线所需的运作数据进行时点及工作面的双层切分等。

四. 相关说明:
一直认为ERP项目不管是在实现过程和运作过程中都是以管理为导向的,而以某个软件实施只是选择了不同的工具。实施人员一直在抱怨管理层如何如何不积极或不切实际,实际是作为ERP人员的生存点系于此,而管理人员不用此工具仍可能做好资源配置。就算ERP系统节约了人力,以前做8个钟的工作现在做2个钟,那剩余6个钟我拿来上网感染病毒,你ERP人员管得着我么?只要管理者或老板喜欢,人家要用万元钱买个甲甲虫玩,你管得着么,养甲甲虫也是高深学问,我们还乐在其中呢。所以ERP实施人员你大可不急,想办法协助管理者做好工作吧,不想整天忙着那些概念和或者华而不实的技巧。
本文是针对相关公司的情况及要求,与朋友讨论后商议的。具体执行还在看情况发展,方案本身是否完善希望大家指点,但觉得好玩的是我们把爱情变成速食面都可以,为什么ERP不行?为什么培训不行?以前的思路集中于谨慎严密或按部就班,现在偏想玩一把,如此如此。哈哈。[xxyyzz]